两年时间，燕军把箭牌口香糖的销售业绩做到了上千万的规模。这种不可思议的成绩，让厂家们惊诧不已，看到了会卖东西的人，厂家们纷纷带着自己的各种品牌蜂拥而至，找燕军做代理。选择，又一次摆在了燕军的面前。

摆在燕军面前的产品多而庞杂，是选择投入少，见效快，利润空间高，甚至还有暴利机会的国产品牌，还是选择微火慢烹，成长性好的外资品牌？而最终促成他选择的，是外资品牌非凡的品质。

代理国际品牌，感受不一样的企业责任感

燕军给记者讲了一个故事：德芙巧克力刚进中国市场时，退货率达到50%。他曾亲眼看到德芙将经销商的退货全部销毁。这样的行为对于当时的中国企业来说是不可想象的，这样一个情节，深深打动了燕军，外资品牌能够如此维护自己的品牌形象，维护消费者的利益，这种对企业和社会的责任感，是国内企业缺乏的。于是，他毅然放弃了与国内品牌的合作，开始走上了专业国际品牌代理之路。如今，他手里掌握着大批国际一线品牌，糖果类有阿尔卑斯、吉百利、曼妥思，婴幼儿奶粉如雅培、美赞臣、亨氏、司恩等，并从食品类延伸到洗化、电器，无一例外，全部都是国际品牌或合资品牌。

所谓近朱者赤，与外资品牌的合作，对燕军个人价值观和企业品质的影响是巨大的，外资有企业责任感，有良好的品牌维护意识，眼光长远而开阔，不像国内有些企业饮鸩止渴，只注重眼前利益。他说：“国外企业和国内企业的游戏规则不一样，看作命根子的东西也不一样，对经销商的评价体系也不一样。我更喜欢和外资企业打交道，明朗、简单、率直，而且非常注重彼此的责任。”

与外资的合作，让燕军的企业整体素质得到迅速提升，其中最大的收获，是形成了一个先进的管理系统和严谨的流程，这一点，极大地保证了公司地飞速发展。

重视商超系统，体现非凡的眼力

1996、1997两年，是银嘉发展史上的分水岭，这个阶段，他们完成了从流通渠道向商超渠道的转型，就时间段来看，这在全国都是最早的。那时候，家乐福、沃尔玛等国际大卖场刚刚进入中国市场，仅仅集中在北京等大都市，影响不是很大，因此其他经销商也还没意识到大卖场降临中国将要给市场带来多大的风云变幻。但燕军敏感地意识到了，风向要变了，未来三五年，这些超级卖场将是消费市场的主力军，而眼下还是市场主力的路边小店，最多是市场的一个补充。

这个转型是超前的，许多经销商没有意识到，那个时期其实是经销商最关键的转型期，要么转型做现代零售渠道，要么固守批发渠道。燕军毫不犹豫选择了转型，并为转型作了充分的准备。他意识到，以前原始的现金交易即将结束，未来将是一个系统与管理模式的对接，于是，他花巨资打造财务系统，建立工作流程，改革管理体系。这在当时很多人看不懂，甚至颇有看你乱折腾的意思。

不过没多久，三年左右时间，中国零售业迎来了自己飞速发展期。2000年，中国零售业迅速增长，消费者对生活品质的追求也快速提升，消费市场发生巨大的演变，燕军的公司终于体现出规划的效益，在一瞬间实现了大爆发，销售业绩以每年30—40%的速度增长，公司准确地抓住了这个最好的市场机遇，实现了质的飞跃。

走在前面，才能走得最好

世界总是把最精彩的一面展现给领跑者，燕军就是这样一位领跑者。他血管里流淌着激情澎湃的血，心底涌动着强烈的创造欲，这种独特的个性决定了他思维和行动的超前性。

当别人还在做着原始的买卖时，燕军就开始搭建自己的软件管理系统和信息平台，当别人还在为要不要招业务员而煞费苦心的时候，燕军已经开始向优秀企业挖掘专业管理人员……燕军的脚步，总是走在别人的前面。

搭建管理系统和信息化平台，率先走上现代管理之路

经过几年的基础积累，从2000年开始，燕军就对企业进行现代管理系统的构建，进行信息系统改造，完成人才储备。他从外资企业请来财务专家，借鉴外资企业的水平建立公司的财务系统，聘请高级管理人才，加强公司软件和硬件建设，建立流水线的管理系统。

这些建设，非常好地迎合了银嘉渠道转型之后与市场的对接，让公司和国际大卖场合作过程十分顺畅，在与沃尔玛、家乐福等大卖场的合作中，很好地实现了财务系统的对接，并适应网上对账、网上支付等功能。由于有一套很好的数字软件系统，燕军对卖场超市系统做到了如指掌，应对自如。这些超前的举措，让银嘉很顺利地跳过了大部分商贸公司与现代零售渠道合作的不适应期，为企业发展赢得了先机。