娃哈哈的联销体就是解决二批问题的成功典范。总经销与二批之间靠明确的区域划分，并有相应的利益分配机制，厂家相当于中央，总经销相当于诸侯，而各二批就相当于一座座坚固的城池。这样，娃哈哈的市场就能够根深蒂固地存在下去。娃哈哈相当于建成了一个自来水的管道，稳定而且持久。有意思的是，一些企业把总经销砍掉，直供二批，结果厂家还是无法真正控制市场。其实，这样的厂家是在挑水，每次只能挑有限的水，而且很不稳定，不能持续。因为他们不明白掌握市场的根本：不是一批二批的渠道结构问题，而是有没有自己掌握到二批的商业模式。

二批商如何发展

二批商的市场价值的崛起，是一个时代的开始。竞争要求企业越来越压缩渠道，但是中国的商业现实导致我们不可能纯粹直销，因此，我们正面临一个直销化时代。

做好管理，把企业“卖”给上游

在直销化环境下，经营环境、经营条件和经营手段都发生变化，二批商需要在不同的关系模式下与总经销或者厂家打交道，因此，自然也就学会扮演多种角色，从“大老板”（某些品牌的总经销）到“小老婆”（大经销商的子公司），再到“情人”（大经销商合作伙伴）等多种身份。因为其手中的市场空间不大，对多数厂家来说是鸡肋：想直接打交道吧，划不来；不打吧，市场丢掉可惜。但是对二批来说，这每个角色其实都是一种利润来源，多个角色其实就是多个利润来源。二批商要学会开酒吧：谁都可以来消费，反正我开的酒吧，想喝酒也可以，想听歌也没问题，来玩深沉的也无妨。前提是，酒吧要足够好、足够大，服务要足够细，要让很多人都知道，大家都来。

二批商肯定是未来整合的对象，因为这个群体的数量很大，而且坐拥一个不肥也不瘦的区域，是很多大经销商和厂家觊觎的对象。很多厂家的战略都是从边缘包围中心，从郊县包围城市，所以，对二批商来说，这既是机遇也是危机。适应或抓住这种需求，二批就可能借力厂家快速发展，成为大的商贸公司。但是前提是一定要经过两个层面的实力积累过程：一个内部的规范化和企业化改造，任何一个厂家都喜欢和一个稳定的规范的经销商合作；内部规范和企业化之后，就马上可以提升品牌形象，做到品牌化，在一个地域之内谁都不能忽视自己。但如果不能从基础能力上提升商业品牌形象，那么很快就会被吃掉，或者自己倒闭。

二批商的自强行为应当沿着两条轴线展开。一是加强内部管理能力，升级客户管理和厂商管理能力，区域市场的信息及时归集和分析利用，及时向厂家反馈，这是二批商彰显自身价值的重要内容。二是将品类管理纳入整体战略之中，做好战略性的品类管理。

二批商内部管理需要做的事情很多，但核心应该围绕“人”来做文章。

以人为本

（1） 找对人：寻找那些真正有梦想，能理解创业者思路和理念的优秀人才。

（2） 把公司的定位说明白：创业者和后来的经营管理者是合作关系，你的内部管理制度要建立在充分激发人的本能的基础上。

（3） 给员工空间：为关键人物确定发展空间，给他们定位（筛选），让他们自己说出自己的做法、业务能力、管理能力（带人能力、激励、培训、文化）。

（4） 给员工和合作者梦想：改变你的错误想法，把你的目标跟合作伙伴说清楚，公司推广的究竟是什么？注意一起分享与梦想相关的生活故事。建立公司成长与经营哲学，并高频率地进行培训，解决商贸公司和企业持续发展的精神凝聚与老板创业意志教育问题。梦想如果只属于老板和老板娘，就会很累。

（5） 要明确权限：明确结果与标准，学会用体制管理。

（6） 思路要领先：产品在渠道中的独特价值越来越小，经销商的出路是想方设法把产品演绎成品牌。品牌的区域亲和力是企业所缺乏的。给企业和分销伙伴所没有的。

（7） 学会与客户联合赚钱：对外重新定位生意关系，树立从推销产品到提供商业机会，再到服务心态的转变，先做朋友，再谈生意，注意从利益共同体到命运共同体转变。一起赚钱，一起娱乐，一起旅游，互通有无。不要迷恋技术和产品功能。