那么，如何界定哪些政策可以进行包装，哪些政策不可以包装呢？

一个客观的界限是行业内经销商的正常利润率有多高。比如，对于某区域内批发商来说，区域营销中心将其的合理利润率控制在2％~4％之间（视不同级别批发商而定）。那么，区域经理经过估算，根据该年度的各级返利政策，某批发商可以全部拿到的返利约有4％，用此返利扣除批发商的运输、员工薪资等常规费用，该批发商的利润在2~2.6%之间，加上允许批发商的2％的加价资源，完全可以满足批发商的利润要求。那么，厂家对于该批发商的运输补贴、部分样机补贴以及其他部分政策内促销资源就可以拿来包装。另外，为了防止意外，把握不准尺度，对手头预留的这部分资源，区域经理可以向总部打个报告，说明情况，解释该项资源如何用于经销商促销、拉动市场等等。

2、资源适当输出，好钢用在刀刃上

另外，针对各级经销商的经营规模、对品牌的主推力度如何，区域经理可以用给其设立销售目标的方式，视经销商任务量的完成百分比情况，予以部分奖励输出。使“好钢用在刀刃上”，预留资源可以用来做各类促销活动，刺激经销商主推的积极性。例如，在某个区域市场中，某冰箱品牌有四家核心的传统经销商，近期连锁巨头国美、苏宁也纷纷进驻这一区域，竞争空前激烈起来。各经销商都需要频繁搞促销活动，以争夺客源。区域经理面对的是商家纷至沓来的促销支持函，如何办？区域经理只有在要求经销商完成每月销量任务的前提下，才能将手头的预留资源以促销活动补贴的形式进行分解，输出给经销商。

再次，对于部分销量较小的经销商、以及暴利型思路的经销商，区域经理可以不将厂家政策输出，将资源用于终端、渠道促销，以提升业绩。例如，某行业品牌由于竞争日趋激烈，积压了大量的库存，该厂家将库存机转化为特价机，大量输出给经销商，但特价机不享受任何返利，这就影响到了区域内批发商下游核心分销商的阶段性奖励的总额，所以，区域经理对其他的较小经销商不输出厂家政策资源，预留部分用于弥补批发商利润，以稳定市场。

3、单项政策的区别性包装

厂家政策除了各项返利政策外，还有其他诸如运输补贴、样机补贴、降价补差等输出政策。对于这些单项政策资源，运用得当，也可以解决区域营销中心的促销费用问题。

试以运输补贴为例来说明。批发商进货时，厂家一般根据其进货的总额确定运输补贴费用的多少。区域经理可以依据批发商状况进行针对性分析，对于那些分销商数量较多但提货量较少、配送成本较高的批发商，可以全部输出这项补贴。对于那些以批发获利为主、对单台利润要求不高的批发商，可以包装为厂家免费向其配送，但其向下游的批发配送费用自行负担的政策。这样，只需对其仓库提货部分补贴运输费用，其余可转为不定期的促销资源。

预留资源，细水长流

包装出来的预留资源，只要取之于民，用之于民，使用方法灵活多样。比如，可以用于终端促销，提升卖场销量；可以针对竞争对手的畅销产品，选择己方产品促销，打击其气焰；可以处理滞销机型，消化库存等等。但区域经理一定要注意将其用细、用实、用好。如果总想策划一次大手笔、大场面的促销活动，从方案制定、组织人手、聘请演出团体到促销礼品等各个环节，耗资巨大，反而可能劳民伤财，费钱不讨好。避免轰轰烈烈，注重细水长流，是区域经理应有的促销意识。

商业竞争越来越激烈，促销也日趋频繁。比如每逢双休日，各商场都会开展促销活动。如果不跟进促销，就有可能落后竞争对手，被卖场忽视。如何这类促销工作？请看某区域经理有计划的“细水长流”：

第一、在周末促销中，他针对竞争品牌的畅销产品，选择了相应型号进行限量特价促销，在卖场吸引人气，打击竞争对手。

第二、将手头的预留资源作了详细的规划。在研究过竞争对手的产品后，他选择了两款库存老品进行针对促销，先预计了当月的一个合理销量，将这一预计销量平均分配到当月的四个双休日中，从而计算出周末每天的销量。并且将预定数量的冰箱在四个星期内分四次平均发给客户，以防导购员和卖场人员一次性全部卖出，造成资源的浪费或是冲货进入批发渠道。

第三、召集卖场导购员开会，要求此两款机型作为引导机，将消费者吸引过来后，转而介绍其它机型。这样做的目的，是由于资源有限，不能将特价促销机作为主销产品，以免在短时间内消耗完所有资源。

第四、每到周末，在卖场门口、展台前，以海报的形式输出限量销售信息。

通过如上周密的计划部署，使预留资源细水长流，遏制了竞争对手的销量，己方销量节节攀升，使商场对其越来越重视。