【OKSALES专稿】提到战略，许多经销商认为这种虚无缥缈的概念还是让厂家去琢磨比较好，自己低头干活就行了。事实上，战略不是空洞的，而是以问题为导向的，是要解决公司发展的根本性问题的。

多样化和专业化的矛盾

专业化和多样化，并没有一条分明可辨的界线。所谓专业化，是指专门做一个门类或品类，甚至只做一个品牌。总之，专注经营一个业务，这个业务边界相对较窄，就叫专业化。比如，手机业有一个国包商（总经销商）爱施德，只做手机，而且只做三星。这是典型的专业化：三星好，他也好；三星倒霉，他也遭殃。
多样化则相反，多个品种、多个门类、多个品牌，都叫多样化。潍坊有个经销商叫中百，经销的品类非常多，空调、小家电、日化，每个品类里又有多个品牌。这是典型的多样化。

但更多的经销商规模没有爱施德和潍坊中百那么大，经营模式也介于它们二者之间。品牌不多，但也不少；品类不多，但也不只一个。这样的经销商下一步是该多样化还是专业化？

答案一定要有，不要以为你闭上眼睛问题就消失了。要回答这个问题，不妨先做一个利弊比较。

要做专业化，必定要有一个强大的靠山。如果没有像三星、宝洁这样的靠山，你就不要做专业化，因为你背靠的大树都不稳当。有了靠山，而且这个靠山对忠诚度很高的专营商的支持力度比较大，经销商的发展就比较稳当，至少到了年末不必担心颗粒无收。当然，许多强势品牌也要求旗下经销商必须专营，你做了宝洁，就不能再做联合利华、立白什么的了。

品牌专一的经销商基本是厂家的附庸，跟着指挥棒转就是了；专注于某一品类的经销商，因为有深厚的行业积淀，运作起来难度也较低。

专业化的弱点正好是选择多样化的理由。专业化经销商受上游影响大，一荣俱荣，一损俱损。在走霉运时，厂家一般会拿经销商垫背。爱施德如果不只做手机，还做惠普打印机，风险就降低不少，还优化了投入产出比。这就是多样化的好处。而且多样化的综合成本要低一些。你手上只有一个品牌与有四个品牌相比，抛开品牌影响力不论，面对终端时后者要有优势，进店成本还可以由四个品牌分担。

选择多样化，你的管理能力将面临挑战和考验。你要面对多个厂家、多个品类，更多的品牌、更多的单品。你能否同时应对这么多上游品牌？多个品类造成的渠道和终端交错，你如何解决？这么多品牌和单品，你怎么管理？怎么衡量他们各自的产出？这些问题不思考清楚，多样化就非常危险。

多样化的优势是资源整合优势，劣势则是管理。要想突破管理劣势，需要有科学的组织形态，发挥资源共享的优势，把专业性和多样性结合起来。

一般来说，多样化的经销商适合采用矩阵式的组织结构。假如你是一个省级经销商，有两个产品线，一个是小家电，一个是大家电，做山东市场。当你在淄博面对同一个零售商，如果大小家电两个经理的谈判、签约、回款、给资源是完全分开的，则非常不利于资源整合。

于是，你在淄博设一个办事处主任，负责整合，管财务、人力和物流，还有负责两个产品线的协调事宜。面对同一个零售商时，就由区域办事处主任出面，统一谈定各项条款；其他产品降价、打广告、促销活动等，就由经营人员来负责。结构虽然复杂一点，但非常有效。

多样化的经销商还需要一个统一的信息系统，所有的品种都要纳入这个系统，多个品种的物流配送也要整合到一起。在环境允许、又能够获得多样化资源的情况下，最好还是选择多样化的经营战略。