利润空间和可持续成长

没有利润就没有可持续成长，可我们的毛利为什么越来越低？利润都跑到哪里去了？

经销商可以找到无数个理由，无非竞争太激烈、上下游挤压太重等。竞争激烈是大环境，我们无力扭转；而上下游挤压经销商就值得思考了，为何如此？根本原因是在整个分销链条中，流通、批发、分销环节的整合程度决定了上游可以选择的经销商多了，许多行业甚至会绕过经销商直接交易，经销商的附加价值降低，不挤压你挤压谁？

因此，经销商必须改变自己的定位，丰富经营内容，提高附加价值，才可能在分销链上获得相应的地位和利润。说白了，你到底有多少利用价值？

经销商不能仅仅是“银行”和“货车”，还要培训自己的市场推广功能，对上下游的信息服务能力，融入上下游的经营管理中。只有体现出对他们独特的价值，才能获得主动权和可观利润。

上游品牌集中度提高和品牌选择的矛盾

选择品牌如同鱼池捞鱼。前几年，鱼比较多，一下网总会有两三条；现在这个池里面总共才只有两三条大鱼，小鱼都被大鱼吃光了；剩下的两三条大鱼，还被别人捞走了，而且即使你捞了一个大鱼回家，这个鱼还很难养，非常折腾。

大品牌渠道多、利润低。仅仅利润低还可接受，大品牌的乱价却让经销商头疼无比。诺基亚在北京市场上就有5、6个出货渠道，各个渠道政策都不一样。比如直接低价供货给中国移动，中国移动再贴补部分以更低价格流向市场，而很多黄牛党就利用中国移动的政策空子低成本套取手机，最后再流到各个销售终端，把价格冲得一塌糊涂。其他消费品经销商也同样面临这个问题。

大品牌任务重、风险大。以手机为例，保价期非常苛刻，两周之内卖不掉就赔本；如果不接任务就享受不到支持政策，甚至代理权也被拿走了，接的话风险又大。接小品牌就不用多说了，虽然利润空间大，但销量太小，朝不保夕。

经销商要保持毛利空间，应该怎样选品牌？一是在细分市场中寻找好品牌。我是酒类经销商，茅台、五粮液是代理不到了，能不能在酒类细分市场中找到好品牌？这要求经销商要研究上游市场和消费趋势的变化。

另一个就是尝试自有品牌，有些经销商已经开始这样做了。进入上游做什么？做小产品、边缘产品，做那些大厂家看不上、也没有强势品牌的产品。这样可以凭借自身的渠道优势将自有品牌产品迅速铺到终端去。

（作者为可思管理顾问公司总经理。）